钱柜娱乐

笔记侠 4分钟前

在商学院,我们最关心的两个终极问题:一个是“企业因何成功?”另一个是“企业如何成功?”实际的商业环境和实验室环境依然是存在差异的。

在实验室环境中,你可以控制所有的其他变量,看单个因变量能否引起变化,即X能否推出Y。

但在现实商业的世界中,由于各个要素的复杂性和多元性,我们能得到的是一个概率或可能性,而不是一个确定性结论。

某种意义上来说,商业环境中的“灰度”和“辨识度”是如此之差,以至于无论是管理学的研究还是战略学的研究,都无法得出钢铁般坚硬的结论,即你做了X,就一定会引发Y,这是一个典型的“信号与噪声”的问题。

当你的噪声如此之大,灰度如此之大,你将难以从噪声中提炼出有效的信号。

互联网的前身是局域网,局域网里有三大标准,其中最大的标准就是以太网。

以太网的发明人——Bob Metcalfe 是一位非常成功的学者,也是非常成功的创业家。

他基于以太网创办了一家公司,这家公司在历史上和中国的华为是齐名的,叫3com公司。

他曾说,“我见过最成功的创业者对他们成功的原因一无所知,我的成功对我自己来说也依然是个谜。”

一、如何对企业的成功进行归因?

在我看来,Metcalfe的这句话是对复杂环境中信号和噪声的敬畏。

当你的噪声如此之大,灰度如此之高,你很难提炼出企业因何成功、如何成功。

很多时候成功也许归因于很多偶发因素。

如何正确对一个企业的成功进行归因,本质上是一个非常难的问题。

但是我今天想从两个角度给大家提供一点思路。

第一个角度是一个外向角度:

所有的成功离不开一个外向角度,那就是“时代动力”。

而另一个角度是一个内向角度:

所有企业的成功也离不开一个内向的动力,那就是创始人本身,你的团队,你的“明天思维”。

如何用明天的视角做今天的事,如何站在明天的角度来看待一个未来的竞争格局,从而反向投射到今天正在进行的创新和创业。

让我们先看一下,这个时代发生了什么?

这里有一组大数据,这组数据的样本是全美国所有的上市公司。

这个数据的跨度也非常大,从1950年到2014年,跨度64年的数据,基本覆盖了二战以后整个商业史。

我们把美国所有的上市公司分成了两个对标组,第一个对标组是在所有上市公司里面表现最突出的那25%家公司(此处的“表现突出”依据的指标是息税前的利润率)。

我们看一下他们的规律。

在美国上千家上市公司里面,表现最优秀的25%在起步时其实发展比较平缓,在20%左右波动,然后不断上升,即使是金融危机也没有阻挡他们上升的步伐,最近已经突破了30%。

我们把这个图分成三段:

从1950年到1985年,是风平浪静的35年。我们发现,头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距,但很稳定。

从1985年到1995年是过渡期,尾部25%基本上没有利润了。

到1995年以后,开始出现“剪刀口”,两条线之间的差距迅速拉大,直到今天都没有缩小的趋势。

这是非常经典的“马太效应”,即强者愈强,弱者愈弱。 

那么,这个现象背后反映了什么本质?这个现象背后的驱动力是什么?

我认为,其背后有几个核心的驱动力,第一个核心的驱动力是整个商业社会过去64年面临的大变局,这个变局的本质是,我们在过去64年中经历了两次定价权根本性的转移。

如果把整个价值链条分为三段,用马克思政治经济学的原理来做分类,可以分为制造商、渠道商、消费者。

二、时代动力:大变局

从50年代到70年代,定价权牢牢掌握在制造商的手中。

我们可以用四个字概括“制造为王”。当时大的制造商像通用汽车公司(GM)、宝洁(P&G)牢牢掌握了话语权。

回溯到50年代到70年代,我们经常看到很多商品上有一个小的标签,那个标签叫“零售指导价”。

这个零售指导价是谁定的?制造商定的。

制造商不但会规定给渠道卖多少钱,而且还规定渠道最后加价百分之多少再卖给终端用户,这是制造商强势定价权的体现。

当我们进入到80年代以后,定价权发生了第一次根本性的转移。

随着以沃尔玛(Wal-mart)为代表的打折性零售商的崛起,定价权不可逆转地从制造商转移到渠道手里。

这段时期(80年代-90年代),我们也可以用四个字概括“渠道为王”。

同样,回溯80年代到90年代的伟大商业故事和伟大商业品牌,其背后的本质是如何占领货架。

2000年之后,定价权发生了第二次转移,从渠道转移到用户的手中。

随着互联网的到来,我们进入到了一个“用户为王”的时代。

互联网技术摧毁了买方和卖方之间天然的信息不对称,定价权从卖方转移到买方手里。

这也是马太效应的第一个动因。

那些曾经站在舞台中心的企业,从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业,再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业,这便是第一个趋势。

而这个趋势背后的本质是两次定价权根本性的转移,而且是不可逆的转移。

三、明天思维:四大推论 

如果对过去64年发展脉络做一个预判,我们可以得出几个根本性的推论。

第一个推论是:如果用户有越来越多的权力,如果定价权转向用户手中是不可逆转的,那么我们传统的模式(由制造商向用户推送)会转变成由用户向制造商的拉动模式,也就是M2C模式转变成C2M模式。

以个性化为主的定制权将会从边缘成为主流。

第二个推论是如果用户拥有越来越多的权力,数据中心化模式将不可避免地转变为数据自主权模式,数据中心化模式的典型代表就是脸书(Facebook)。

如今,一批“反脸书”的模型,新的模式和新的创业公司正在崛起,将从边缘走向主流。

无论是“制造为王”还是“渠道为王”的时代,我们都会有一个“三边博弈”的模型。

这三边指的是用户、股东和员工。关于这三边谁排在第一,历史上是没有定论的。

历史上最伟大的职业经理人,杰克·韦尔奇(通用电气集团CEO)曾提出股东应该排在第一,股东利益最大化是一切公司运营的基础。

但是中国的马云(阿里巴巴创始人)却认为员工应该排在第一,用户排在第二,股东排在第三,与杰克·韦尔奇的观点正好相对。

随着用户越来越站在舞台的中心,股东利益最大化的模型无疑将会被摧毁。

同时,当用户被赋予更多的权力,且用户越来越站在舞台的中心时,我们会看到一个新模式出现,即从“三边的博弈”成为“三位一体”。

用户不但需要你提供好的产品和服务,还需要获取企业利润的一部分,某种意义上会成为企业的股东,甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。

三边之间的边界会越来越模糊,三边之间会越来越重叠。

这种全新的治理结构模型,在今天的很多区块链企业中已经看到了清晰的信号。

四、规模效应,网络效应,裂变效应

如果判断在过去商业史的这三段,为什么会出现风平浪静的35年,和最后的“剪刀差”(1995年以后)?

前35年的底层逻辑和现在的底层逻辑,是两种不同的逻辑。

前35年,驱动经济发展最根本的逻辑是规模效应,即你的企业越大,你的单位成本下降就越多。

但规模效应是有边界的。

当企业规模大到一定程度,造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加,并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。

于是规模的经济性变为规模的不经济性。

所以规模效应是有拐点的。

在规模效应驱动的时代,有一个所谓的“大数定律”:

即你这家企业的规模是如此之大,以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。

在过去二十年,除了原来的规模效应之外,我们又增加了一个新的驱动轮子,那就是网络效应。

网络效应不等同于规模效应,两者是两套不同的逻辑。

网络效应是指每增加一个新的用户,这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。

在过去的64年里,刚开始的驱动逻辑是规模效应,但是随着互联网的出现,在规模效应的基础上增加了网络效应。

而网络效应的出现使得那些跑在前面的企业变得越来越强大,越来越难以追赶。

BAT(百度、阿里、腾讯)就是一个典型的代表。

每个今天的创业者都可能面临同一个命题“如何破BAT这个局”。它的网络效益是如此之大,以至于作为一个钱柜娱乐基本上没有机会。

新时代,我们或许会看到新的效应诞生,我给它取名为“裂变效应”。

由于用户不断走向舞台中心,单个用户有可能产生链式反应。

这种链式反应或者裂变效应可能最终冲击网络效应,给创业公司带来新的机会。

五、创新路径的演进

如今的时代背景,作为创新创业者该如何应对?

基于我对大量创新公司的研究,可以把创新的路径分为三个不同的阶段。

第一个阶段,创新不是“非黑即白”,创新是一个连续变量,在100%的模仿和100%的创新之间存在多种可能的形态。

中国早期的民营企业发展是中国创新的1.0版,起步于移植创新。

移植创新是什么?就是山寨。

随着移植创新的发展,有一部分企业开始进入第二阶段——整合创新,即中国创新的2.0版。

整合创新就是将不同行业,不同商业模式,不同地区的创新元素做有机的整合,最后形成新的物种。

第三阶段是跃变创新,这是中国创新的3.0版。

跃变创新是基于对中国地区的深度理解,对背景、对整个场景的深度理解,最终形成一个新的物种。

我们可以看到几乎每一家企业都是起步于山寨,但是有一部分已经走到2.0版,也有越来越多的公司开始进行3.0版的探索。

 

这是硅谷的一家公司,做了一个小方块(如上图),可以插在iPhone上,可以当POS机使用。

这家公司是去年的IPO,是当时非常成功的IPO,到现在已经是300到500亿规模的公司。

当它出现之后,中国有一家公司迅速做了一个类似形状的东西,叫拉卡拉。

这里,我要强调的是,虽然山寨饱受垢病,但在很多行业,专利保护本身是存在巨大的差异,尤其是在很多专利保护特别薄弱的行业,山寨本身是可以激发创新的。

这一观点是出自两位研究知识产权的美国法学院教授所提出的。

他们还专门写了一本书叫《模仿如何激发创新》。

在书中,他们提到三个行业,基本没有知识产权保护。

第一个行业是餐饮业,厨师做菜有知识产权保护吗?没有。

只要有新的菜品出来,甚至会专门跑过去看看怎么拷贝过来到自己的餐厅。

厨师的菜品虽然缺乏知识产权保护,但不会影响厨师的创新。

第二个行业是服装行业。服装行业的模板基本上没有知识产权保护。

时装秀上的款式,几小时之后会出现在淘宝,但没有哪个设计师会因为版式被拷贝而停止创新。

第三个行业是比较特殊,是段子手行业。

你今天说一个段子基本上没有知识产权保护,段子马上会被拷贝,但这不会阻止段子手创造新的段子。

行业与行业之间知识产权保护的差异度非常大,而且在中国市场,从某种意义上来说,移植创新有着独特的优势,它意味着低成本、低风险。

移植创新符合精益创业的原则,是从需求出发,可以弥补中国团队原创能力的不足。

如果观察过去移植创新的历史,可以得出这样的结论:

当移植创新的起步和中国的两个独特的特点相结合的时候,移植创新就有可能造就伟大的企业。

这里的两个独特的特点是指中国市场独特的市场规模,以及中国团队特有的迭代能力。

所以,我们可以起步于移植,但是不应该止步于移植。

如果以移植开始,以移植终结,这是没有出路的。

移植创新有三种路径:

第一种是跨地域的移植。比如Copy to China,或者Copy from China。

第二种是跨时域的移植。比如把历史的元素拷贝到当代。这种移植路径无论是服装、餐饮还是创意型的领域都是非常普遍的。

第三种是跨行业的移植,即把行业A的元素拷贝到行业B,或者反之亦然。

关于整合创新,也存在三种整合思路。

首先是跨地区的整合,无非是发达地区和发展中地区。

其次是跨界和嫁接。

第三种是不同模式的整合。

我们熟悉的互联网+,AI+,区块链+,本质上是不同模式的整合。

在线教育领域,如果用整合创新的思路,其本质上是一种交叉授粉或者跨界嫁接。

试想一下,如果在线教育和Uber的模式相结合,会出现什么样的物种?

如果在线教育和Oculus整合,会出现什么样的物种?

如果在线教育和angrybird整合,会出现什么样的物种?

如果在线教育和去哪儿整合,会出现什么样的物种?

不同模式、行业、底层逻辑的整合,可能会出现全新的物种,这种物种可能以前根本不存在。

当然,无论如何整合,还是要回到在线教育的终极体验,以及对在线教育的终极思考。

跃变创新的本质是重新定义。

这里的重新定义有三个维度:

第一个维度,重新定义技术的边界。

第二个维度,重新定义你的价值网络(重新定义谁是你的敌人和朋友)。

第三个维度,重新定义游戏规则。

基于对技术边界,对你的价值网络,以及对你的游戏规则的重新定义,最终可能会出现新的物种。

六、如何获取明天思维?

明天思维的本质就是重新定义,但是如何获取明天思维,如何发展明天思维?

首先,重新定义本质上是面向未来的竞争。

所以,我们要真正实现跃变创新,着眼点在未来。

其次,为什么我们需要重新定义?

今天的商业竞争环境处在一个更加复杂、不确定、模糊的时代,如何发展明天思维,取决于创始人或者创始团队如何在高灰度和高噪音中提炼出有效的信号。

第三,发展自己的抽象思维能力。

如果你的竞争着眼点是未来的竞争格局,那么你需要一个宏大的叙事主题,且有能力将其概念化、抽象化、可传播化,这个能力我们也叫讲故事(Storytelling)。

讲故事在创业领域是一种非常重要的能力。

很多人会说讲故事就是忽悠,但是我想强调这两个是完全不同的概念。

讲故事是基于你对未来竞争格局的判断,进行有效的抽象化和提炼出一个基于未来竞争格局的概念,同时把这个概念向你的利益相关方有效地传播。

这种能力往往是很多今天的创业者所面临的核心瓶颈。

另外,在经济学里的有这么一个概念,即机制设计理论。

如何对未来的机制进行设计,以及如何用批判性的思维对未来进行设计,往往是决定创业者是否卓越的分水岭。

那么,如何培养这种能力,我认为需要回归创始人或者创业团队的“三感”,即灵感、敏感和美感。

最后,我想把这句话送给大家作为共勉。

这是弗朗西斯·梅斯在《托斯卡纳艳阳下》的一段话:

这个世界没有两全之法,若要自由就得牺牲安全,若要前行,就得离开你现在停留的地方。

  • APP
  • 公众号
  • 微博
  • 知乎
中国创业者的信息平台和服务平台,帮助中国创业者实现创业梦想
创业邦公众号,带你随时了解与创业有关的人、事、钱
邦哥自留地,轻松充电,秒知圈内事
创业邦知乎机构号,带你以另一种方式了解世界